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公立医院改制样本：华润医疗“五化”改造昆儿

已经在云南省昆明市儿童医院（以下称“昆儿”）工作了10年的闻青没有直说他对年轻医生的羡慕，而只是向众人讲述他自己的经历。

“那时候出去进修，我是跟医院借了几千块钱，回来之后每个月再从工资里面扣一点还给医院。”闻青又笑了起来，补了一句，“不能一个月扣太多，不然就没法过啦。”

根据昆儿的新政策，外出进修的医务人员每个月不仅可以拿到基础工资，而且还可以根据全院平均水平拿到奖金。这极大地激发了医务人员外出学习的热情，“我现在几乎每天都能收到外出进修的申请。”昆儿人力资源部主任巫雷嘉对21世纪经济报道记者说。

这是华润医疗集团（以下称“华润医疗”）改制昆儿以来，实施的诸多新举措之一。

“这些管理措施总结起来就是‘四化加一化’，企业化、流程化、信息化、酒店化再加上科研化。”孙峙峰目前担任昆儿的行政院长，他也是华润医疗改制昆儿项目团队的元老级成员，“当时我们定下规矩，每个人都要对自己参与的项目负责到底。”

算起来，从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署股份制合作协议至今，已经过去了近两年半的时间。从书林老院到前兴新院，再到已经提上日程的新院二期，昆儿从外到内一直在不断变化。

作为开创央企参与公立医院改制先河的案例，在整个新医改的大背景下，华润医疗与昆明市的合作自始至终都是各方关注的焦点。

华润医疗在2011年正式挂牌成立，成立后最主要的策略是参与公立医院改制，而且坚持绝对控股。按照华润医疗的考虑，绝对控股的最大优势是手握人事权。但绝对控股也相应增加了改制的难度。

尤其是整个社会和舆论环境，都表现出了社会资本参与公立医院改制的割裂氛围。一方面，医疗资源供不应求，使社会资本办医，包括参与公立医院改制呼声甚高；但另一方面，几乎所有的改制案例都面临着重重质疑和阻力。

华润医疗也不例外，就像昆儿改制之初、高州人民医院退出之后，种种质疑此起彼伏。在昆儿工作年头比较久的几位医生，甚至都还记得当年质疑得比较“狠”的几篇文章。

但变化还是慢慢来了。2013年下半年，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》抛出8万亿的健康产业发展目标，引爆了社会资本进军医疗产业的热情。公立医院改制也正在各个层面上出现突破。

但挑战或许刚刚开始。对于几乎没有管理公立医院经验的社会资本而言，如何真正持续改善提升公立医院就是问题。而且，面对非营利性的公立医院，社会资本如何在确保公益性的前提下建立商业则是更大的难题。

这些问题不只是对华润医疗，对于整个参与公立医院改制的社会资本而言，仍需要付出更多探索。

1.人事制度“攻心计”

设立人才中心、同工同酬、新绩效考核，昆儿改制的人事三部曲逐渐稳定了“军心”。

对社会资本参与公立医院改制而言，人的问题可以说是整个改制最核心的问题之一。

如何稳定并发展壮大医疗队伍，对社会资本来说，不仅关系到改制的合作能够达成，更关系到医院改制后可持续的发展。就像昆儿现任执行院长张铁松所言，“以前公立医院对人员的流动没那么敏感，但现在哪怕一名医务人员离开都会有很大压力。”

昆儿改制之初，医务人员对薪酬、待遇、保障甚至职业前景的忧虑同样存在，尤其是关于编制的问题。为了缓解这方面的阻力，昆明市采取了一个创新性的办法：设立昆明市卫生人才分中心，将编制内人员进行统一管理。

但这只是第一步，所有人都在关注，华润医疗到来之后究竟能够给昆儿带来怎样的改变？

从目前来看，新的绩效薪酬体系是华润医疗来到昆儿后推动的核心举措之一。从改革的出发点讲，新医改至今，改革者早已清楚的认识到，调动医务人员的积极性是改革成败的关键。

“我2010年到医院，清楚的记得第一份工资是568块钱。”来自昆儿护理部的周诗琴说，“当时跟我一起来的还有40多个人，但没多久大多数人就都离开了。”当时很多昆儿的医生还自嘲，自己成了其他医院的“代培工厂”。

华润医疗到来之后，着手从两个方面建立新的绩效薪酬体系：公平和效率。

公平就是弱化编制差异，实行同工同酬。全院职工无论有无编制，面临的都是相同的绩效考核体系。尤其是在职称方面的待遇，无论是编制内还是编制外的员工，只要考取相应职称，医院就会按照相应的职业资格给予相应的待遇。

此外，昆儿还取消原外聘职工每月10% 的绩效扣减于年终发放的政策，改为每月全额发放；完善五险一金福利待遇，包括为见习员工购买五险一金，为外聘员工缴纳失业保险等。

这项举措的影响正在逐步显现。“到今年9月底，我们一共招到了217个人，其中有编制的只有15个人。”人力资源部的付昕怡说，“可能编制的影响是几十年后退休上的差异，但很多年轻医生并不特别在意。”

效率则是参考了企业化的管理方式，建立指标、目标明确的绩效考核体系。

“以前这个月和上个月的工资有差别，但我们又不好去问领导为什么。但现在我就很清楚，付出怎样的劳动、达到怎样的目标后能够获得怎样的报酬。”闻青谈到自己对新的绩效考核体系的直观感受。

为了能够“接地气”，在前后花了两个半月的时间，访谈了医院一千名职工中的六百人之后，华润医疗才在昆儿建立起这套全新的绩效考核系统。而这套考核系统所服务的公司总体战略目标，是用5-10年的时间成为全国儿科前三强。

“对于新的绩效薪酬体系，昆明市方面也给予相当大的支持，昆儿在员工工资总额方面可以采取更为灵活的机制。”孙峙峰说，而这套新的制度实施之后，效果也很快显现出来。“同新制度实施前相比，医院职工工资平均增长了将近30%，而且我们业务骨干没有一名流失。”

2.昆儿的“五化式”革新

老昆儿人李杨方主任说，困难当然也总会有，但是主动改变总比被动的等着被超越好。

医务人员待遇的持续改善，需要建立在医院持续发展的基础上。至少从已有的数据上看，华润医疗到来之后，昆儿在运营方面取得了进步。

门诊量方面，2012年是91.5万，而在2014年前9个月已经达到101万；住院量方面，2012年是2.6万，而在2014年前9个月时3.8万；医院收入方面，2012年为3.13亿，而在2014年前9个月则已经达到了4.36亿。

不过，昆儿现有的资源迅速饱和。“这个刚启用两年的新院区已满满当当，没有一间空房了。”在昆儿红色的新门诊大楼旁还有一片很大的空地，目前临时用作医院的停车场，孙峙峰说，“我们已经准备投资，在那片空地上建设新院二期工程。”

“还有，医院快速上升的业务量已超过医务人员增加的速度，这其实也给现有的医务人员带来了更多的工作压力。也使医院对医务人员的需求大大增加。”张铁松说。

从孙峙峰和张铁松关心的内容可以看出，两个人在医院管理当中的分工各有不同。孙峙峰作为行政院长，主要负责财务、基建、采购、信息、人力等偏向行政管理方面的工作，而张铁松作为执行院长，则主要负责医务、护理、质控、评审的医疗方面的工作。

这是华润医疗改制昆儿以后，医院所实行的新管理架构。根据协议，双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院。合资公司设董事会，实行董事会领导下的总经理负责制，总经理领导下的院长负责制。

目前合资公司董事会由5人组成，华润医疗总共占据三席，另外两席则是医院院长和卫生局副局长。在总经理之下则分设行政院长和执行院长，分管行政和医疗事务。在新的组织架构下，华润医疗逐步将“四化加一化”的管理思路付诸实践。

企业化管理除在绩效薪酬上的改革外，昆儿也改变了用人制度。特别是在医院中层，华润医疗接手后组织了一次全院规模的中层干部选拔。

“选拔的标准有四个，民主测评、业务考核、现场演讲以及院领导打分。”巫雷嘉说，“这次面向全院职工的选拔，对每个人都是平等。而且最后确实有好几位之前没有任何职位的医生和护士，成功担任科主任或护士长。”

流程化方面，昆儿在就诊流程方面也做了很大的改造。

新的门诊大楼启用后，昆儿不再使用医院传统的按照科室划分诊区的方式，而是根据身体部位来划分成头部诊区、腹部诊区等。医院也取消了挂号的环节，而主要采用预约的形式。患者在预约后，直接根据自身症状到相应诊区就诊。挂号费则在就诊后与药费一起结算。

“这样按部位划分诊区，方便患者寻找对应科室，很大程度上也避免了患者在医院内来回奔波的问题。而且通过对挂号、缴费这些流程的改善，也减少患者在医院内排队等待的时间。”张铁松说。

在前台改变服务流程的同时，昆儿也对医院的信息系统进行了升级换代。而作为主管医疗业务的执行院长，对于张铁松而言，如何推动这家位于西南地区的儿童医院在学科建设方面有所发展，实现科研化的既定目标，则是他最为关心的事情。

“目前，云南省儿科疾病研究所已经落户在我们这里，今年我们建立了烧烫伤、肿瘤、内分泌等专科，为不同特长的医务人员提供了发挥的空间。”但张铁松还是明显感到压力，“华润确定了中期和长期的明确目标，我们必须在影响力、学术水平、诊疗能力方面不断扩大影响。”

张铁松谈到医院改制前后的不同，“以前做院长，可能更多是出于个人的热情和责任心，但现在除此之外，还有外在压力。”不仅是在院长，华润医疗将企业管理中制定商业计划的思路应用到医院管理中，所有的科室主任都要制定科室的年度发展计划。

“其实以前也会有，只不过那时候更多是态度、决心之类务虚的东西。”已经在昆儿工作了三十多年的新生儿科主任李杨方说，“但现在的发展规划则要非常具体，比如对科室现状的分析、学科的发展形势、竞争对手的状况，未来计划的规模、对人员的需求、达到怎样的标准等等，都要非常明确。”

就像华润当初到来时所强调的“事业心”那样，在优化了绩效考核和用人制度后，明确的目标反而更加激发了医生的进取心。“总会不断有新的事物、新的知识要接受、学习，困难当然也总会有，但是主动改变总比被动的等着被超越好。”李杨方说。

3.探路社会资本改制公立医院模式

对改制起关键作用的政府部门偏爱非营利性，社会必须探索出合理的商业模式。

经过了两年的沉淀，华润医疗总算在昆儿稳住了阵脚，而且正在被更多的认可。

今年10月10日，玉溪市人民政府、华润医疗签订合作框架协议，玉溪将与华润医疗联合办院，在发展壮大现有儿童医院的同时，投资4亿元，新建一所三级儿童医院。玉溪市儿童医院是云南省除昆明市之外，州市中唯一的一所儿童医院。

玉溪市市长饶南湖认为，这次合作是运用市场经济规律、引大引强联合发展社会事业的有效探索。华润医疗董事长贺旋表示，将积极推进华润昆明儿童医院与玉溪市儿童医院的协同合作，充分发挥区域性医疗合作的规模效应，并将派专业人员到玉溪对接。

在过去的一年当中，正在有越来越多的地方政府和公立医院向社会资本抛出橄榄枝。在北京市新近出台的促进健康服务业若干意见中就明确提到，允许公立医院以特许经营的方式开展与社会资本的合作。

不仅是政策，公立医院引入社会资本也越来越多的从理念付诸实践。除华润医疗外，包括凤凰医疗、北大医疗、中信医疗等医疗企业近期均在公立医院改制当中有所斩获。

不过“非营利性”的问题无法回避。无论是国家医改政策，还是地方政府的态度，都更加倾向于保持公立医院的非营利性、公益性。从已有的实践看，几个成功合作的案例都是建立在保持公立医院非营利性的基础之上。不过各方对如何建立商业模式的考虑则不同。

凤凰医疗参与的公立医院改制主要集中在北京地区，采用的主要改制方式是托管并不涉及公立医院产权，而是主要改变医院的运营管理模式。凤凰医疗的主要收益来源是管理费，以及通过药品耗材采购的供应链获得收益。凭借这一模式，凤凰医疗已经成功在香港上市。

成功参与广东省汕尾市三家公立医院改制的中信医疗，在接受21世纪经济报道记者采访时也曾谈及未来关于商业模式的构想：区域性医疗产业化运营。按照中信医疗的构想，未来在保持公立医院非营利性的前提下，区域内布局康复、养老等机构，以此来获得收益。

对于现在的华润医疗而言，医疗板块仍在不断扩大，但在商业模式方面尚没有更多动作。根据华润医疗此前披露的信息，曾考虑过七种收益方式的构想，包括药品采购的供应链管理、IT服务、融资租赁、医疗建筑设计、咨询管理、医院管理培训以及医院托管。

不过，中信医疗、华润医疗关于商业模式的构想都是建立在公立医院改制并运营成功的基础上，即医疗服务将是整个商业模式的核心。但这本身可能需要相当长的时间作为沉淀，即便是采用相对轻资产模式运营的凤凰医疗，在成功上市前也经过了长达十多年的积累。

在社会办医整体环境格局已经发生转变的背景下，积累的时间也许不再需要那样长。对坚持探索社会资本参与公立医院改制的医疗企业而言，这是国家医改确定的方向，但探索一种尚无先例的模式，虽不平凡亦殊为艰难，未来仍有许多未知。

（根据采访对象意愿，文中“闻青”系化名）

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